Московский Кредитный Банк
О Банке
Частным лицам
Бизнесу
Финансовым организациям
Инвесторам и акционерам
Инвестиционный бизнес

круглосуточно

+7 495 777-4-888

круглосуточно

8 (800) 100-4-888

звонок по России бесплатный

для обращений и претензий

Пресса о банке

"Банковское обозрение" (2 августа 2013 года). Антон Суворов: "Мы постоянно совершенствуем нашу "формулу"

07.08.2013

При активном росте банковского бизнеса требуется соответствующая поддержка со стороны IT-систем. Антон Суворов, директор департамента информационных технологий Московского кредитного банка, рассказал «Б.О», какие шаги для ее обеспечения пришлось предпринять.

— Антон Владимирович, Московский кредитный банк сейчас активно растет и занимает довольно агрессивную позицию в розничном бизнесе — достаточно посмотреть на автобусы Москвы, чтобы понять амбиции банка. Как вы, со своей стороны, строите стратегию IT, чтобы поддержать такую стратегию бизнеса?

— Мое мнение простое: IT-стратегия — это производная от общей стратегии развития бизнеса, потому что мы существуем за счет бизнеса, и для того, чтобы обеспечивать его функционирование и развитие. А бизнес действительно идет вперед и идет очень быстро. В целом он растет процентов на 30 в год, а по рознице рост еще выше. Это достаточно высокий темп, поэтому, конечно, мы постоянно договариваемся с бизнесом, что нужно в первую очередь.

МКБ — универсальный банк, у нас есть два «плеча»: корпоративный и розничный бизнес. Есть и другие направления — например, межбанковский и международный бизнес. Они формируют единый банк, но мы рассматриваем их, как разных бизнес-заказчиков, и, соответственно, строим работу IT-службы таким образом, чтобы удовлетворять их потребности. Сейчас мы постепенно переходим к аллоцированию людей и служб на бизнес-заказчиков. Если банк активно развивает розницу, то мы выделяем для этого направления соответствующий штат, который занимается только им. У нас был непростой период, когда банк очень быстро рос, а многие сотрудники занимались одновременно и корпоративным сектором, и розницей, и решением других задач. С одной стороны, это дает универсализм и хорошую заменимость сотрудников. С другой стороны, время показало, что правильнее выделять сотрудников под конкретных бизнес-заказчиков — такая специализация дает и повышение эффективности, и возможность четкого планирования исполнения задач.

— Как вы распределяете сотрудников по направлениям бизнеса? Есть какая-то формула?

— Есть, но она имеет эмпирический характер. Все определяется во взаимодействии с бизнесом. У нас есть задачи и проекты, и мы приблизительно понимаем, на какие проекты сколько требуется человек. Всего за первое полугодие 2013 года у нас было завершено более 60 проектов. При таком количестве задач наших оценок вполне достаточно — с одной стороны, погрешности компенсируются, с другой — мы постоянно совершенствуем нашу «формулу».

— А сколько проектов идет сейчас? Какие из них самые масштабные?

— Сейчас мы ведем также около 60 проектов. Из крупных и самых интересных именно для розницы я бы выделил глобальный проект перехода на новую версию Siebel CRM. Он был награжден компанией Oracle как инновационный проект 2012 года. При этом МКБ первым в Восточной Европе и СНГ среди клиентов корпорации Oracle стал использовать новую версию Siebel for Financial Services 8.1.1.10 в промышленной среде. Сейчас, когда система уже работает, мы рассматриваем возможность внедрения новых интересных функций, в частности, нам очень нравятся возможности OpenUI.

— Вы внедряете CRM для розницы или корпоративного сектора?

— Внедрение CRM мы начали с розничного бизнеса. Но для нас с самого начала было очевидно, что CRM-система нужна и для корпоративного бизнеса. Если эта система будет единой и для корпоративного и для розничного бизнеса — здесь может и должна возникать синергия. Банк один, и корпоративные клиенты интересны для розницы, а розничные клиенты — для корпоративного бизнеса. Поэтому сейчас, в связи с нашими успехами в части внедрения CRM для розничного бизнеса, мы начали также и проект внедрения Siebel CRM и для корпоративного бизнеса.

— Почему понадобилось внедрять новую версию CRM-системы?

— Новая версия платформы лишена многих недостатков старой. Первую версию мы внедряли достаточно давно, в 2007 году. Тогда CRM-системы еще не были так распространены на российском банковском рынке, и мы были одними из первых, кто внедрял именно Siebel. В то время мало кто из разработчиков хорошо знал эту систему, а нам пришлось многое подстраивать под себя, поэтому система получилась менее стабильной, менее предсказуемой. Но за это время мы научились «хорошо готовить» Siebel, развили свою компетенцию и «очистили» систему до очень хорошего состояния, я бы даже сказал — идеального. Если раньше и были проблемы, связанные с тем, что система работала недостаточно стабильно — она периодически «вылетала» у пользователей, то сейчас в системе работают около 300 человек, и таких проблем нет. Еще один важный фактор — гибкость настройки. Старая версия системы «обросла» большим количеством доработок, и чтобы внести изменения в банковский продукт, приходилось очень многое менять в коде. В новой версии мы постарались свести доработки к минимуму, за что и получили награду «проект года».

— Как вам удалось «упаковать» существующие процессы в новую систему с минимумом доработок?

— Мы очень долго анализировали и пересматривали наши процессы, при этом не подгоняя их под систему, а выстраивая их так, как нужно банку, чтобы оптимизировать работу в отделениях и максимально сократить время обслуживания клиентов. Нам это интересно и с точки зрения сокращения операционных издержек, и с точки зрения репутационных факторов. Я, например, как клиент, очень придирчиво отношусь к тому времени, которое я вынужден потратить на то, чтобы получить какую-либо услугу. Думаю, что это общая черта для современного человека.

— За счет чего выросла скорость обслуживания и насколько?

— Если говорить об изменении скорости в связи с переходом на новую систему, то здесь речь идет о 15–20%, если смотреть на картину шире — то в банке ведется целый ряд проектов, направленных на повышение эффективности работы. Здесь будет правильно ориентироваться на кратный рост нашей эффективности. Согласно нашему последнему анализу количество заявок на получение потребительских кредитов выросло за последние два года более чем в четыре раза, при этом количество сотрудников, оформляющих заявки, выросло намного меньше.

— Какие еще проекты, помимо CRM, вы бы выделили как ключевые?

— У нас завершается проект внедрения хранилища данных на базе решения компании SAP. Ранее у нас использовалось хранилище собственной разработки, но сейчас настало время для организации хранилища данных на основе производительного и надежного промышленного решения.

Мы также планируем заменить некоторые части АБС и сейчас выбираем, какую систему для этого можно использовать. Сейчас у нас используется система «Кворум», но требования к АБС банка из топ-20 отличаются от требований банка из топ-100, поэтому у нас должно быть соответствующее решение. Для того чтобы и дальше поддерживать существующие темпы роста, мы видим необходимость заменить бэк-офисные модули в части депозитов и кредитов, чтобы получить большую гибкость и производительность. Нам нужно промышленное решение хорошего современного уровня, иначе может возникнуть та самая ситуация, когда IT является сдерживающим фактором для бизнеса. Поэтому мы готовимся запустить группу проектов в этой области и тщательно выбираем решение. При этом в части систем мы уже приняли решение — например, мы уже начали проект смены модуля депозитов юридических лиц.

— Почему вы решили менять именно отдельные модули, а не всю систему?

— Современная IT-архитектура большого банка, как правило, состоит из правильно связанных друг с другом модулей. Это и понимание того, что работа по методу «большого взрыва», когда сразу меняется большое количество модулей, несет большие риски, привело нас к построению сервис-ориентированной архитектуры, и это дает нам стратегическую возможность планомерной замены модулей.

— Построена ли у вас SOA как набор повторно используемых сервисов?

— К сожалению, в целом пока нет, но мы к этому идем — это еще один проект.

— Как вы развиваете удаленные каналы обслуживания?

— Сейчас мы активно работаем над развитием нашей платформы для корпоративных клиентов, то есть систему клиент-банк «Ваш банк в вашем офисе», причем в двух вариантах — классический и веб-клиент. Мы считаем правильным разрабатывать этот класс систем собственными силами, потому что это позволяет предоставлять клиентам уникальный сервис, активную доработку по их требованиям, в общем, обеспечивать большую клиентоориентированность. С другой стороны, это помогает обеспечить информационную безопасность, потому что стандартные разработки более распространены, а значит и более уязвимы. Ведь мотивов для исследования уязвимостей промышленной системы больше, чем уникальной системы одного банка.

— А интернет- и мобильный банк для розничных клиентов — это тоже собственная разработка?

— Да, и наш интернет-банк занял третье место в рейтинге портала «Банки.ру» за 2012 год. Мы считаем, что интернет-банк должен полностью соответствовать по функциональности офису самообслуживания, и постоянно развиваем его. Например, сейчас мы готовим очередной релиз системы управления персональными финансами, полный запуск которой намечен на конец года.

Мобильный банк также развивается — мы уже разработали новую версию и в самое ближайшее время введем ее в эксплуатацию.

— Несмотря на то, что банк во многом переходит на промышленные решения, у вас все еще остается достаточно большое количество собственных разработок. Почему?

— Есть системы, которые мы считаем нашим конкурентным преимуществом, и будем развивать их самостоятельно. Кроме того, некоторых решений просто нет на рынке в нужной нам функциональности. Например, мы занимаем четвертое место в России и третье место в Москве по услугам инкассации. Понятно, что это массовая операция, которая требует хорошего ПО. Но рынок инкассации не так велик, и вендоров, которые делают решения для него, мало. Сделав собственное ПО для этой задачи, мы можем выполнять все функции, которые нам необходимы, и не связаны с ограниченностью промышленных систем, которые сделаны для других банков. Банк может активно развивать этот сегмент, в котором более чем конкурентоспособен. Аналогичным конкурентным преимуществом обладает и наш факторинг.

— Какой процент собственных разработок, по вашему мнению, правильно иметь банку, как часто вы рассматриваете целесообразность замены систем и рассчитываете ли при этом возврат инвестиций?

— Я считаю правильным иметь 70–80% промышленного ПО. Совокупную стоимость владения системами мы анализируем как минимум раз в полгода. Возврат инвестиций пока не считаем, но к этому идем.

— Как вы относитесь к аутсорсингу и используете ли его? Например, сейчас, когда бизнес растет, банку наверняка нужны дополнительные мощности. Готовы ли вы арендовать их в «облаке»?

— Очень часто под аутсорсинг маскируется желание IT уйти от ответственности за наведение порядка в системах. В самом деле, аутсорсинг позволяет «перевести стрелки» на поставщика услуги, сказать, что мы вот какие хорошие, а «они» вот какие плохие. IT в нашем банке полностью принимает ответственность за работу IT-систем, а значит должен их полностью контролировать.

Вторая причина отдать функции вовне — возможность экономии. Но здесь решающим фактором является не экономия, а надежность. Нам не нужна возможность предъявления штрафных санкций в случае, если вдруг выйдет из строя канал связи, система хранения данных или сервер. Нам принципиально важно иметь возможность организовать работу систем и наших сотрудников таким образом, что этого просто не произойдет. К счастью, банк достиг того уровня, когда может себе позволить иметь собственные качественные центры обработки данных, и мы можем себе позволить иметь профессиональную команду, которая занимается обслуживанием наших ЦОД.

Кроме того, мы не готовы передавать данные в «облако». Хранить данные в чужих ЦОД и не контролировать их доступность и защищенность для нас является неприемлемым: обеспечение безопасности клиентских данных и операций — это базовая функция любого серьезного банка. Имея собственный ЦОД, мы обеспечиваем защиту всех данных, которые в нем находятся.

— Насколько растет IT-бюджет банка? Есть ли у вас ориентация на сокращения затрат?

— IT-бюджет растет сопоставимо с ростом бизнеса, и это правильно. Ведь если вся система растет, то, скорее всего, каждая ее часть должна расти соответственно, иначе могут накапливаться диспропорции. При этом, с одной стороны, мы не ощущаем жесткого давления со стороны бизнеса в части экономии, и это говорит о том кредите доверия бизнеса по отношению к IT, который у нас есть. С другой стороны, такое доверие базируется на обоснованности и сопоставимости затрат. При этом обоснованность обеспечивается детальным рассмотрением вопросов. Сопоставимость затрат мы оцениваем, исходя из информации об аналогичных проектах в других банках нашего уровня. Так получается, что для того, чтобы сохранить доверие бизнеса, без которого невозможно эффективное взаимодействие, а значит и результативная совместная работа, мы сами обеспечиваем жесткое давление на самих себя и постоянно ищем пути экономии.

— Чего хочет бизнес от IT в банке? Как бы вы расставили его приоритеты? 

— Главные приоритеты — это надежность, безопасность, гибкость, прозрачность, предсказуемость. Именно в таком порядке. Первые два приоритета порождены базовыми установками банковского бизнеса в целом. Гибкость — определяет конкурентоспособность банка. Прозрачность необходима для обеспечения доверия к IT и вносит свой вклад в обеспечение предсказуемости. Прозрачность и предсказуемость позволяют обеспечить синхронизацию целей и траекторий развития бизнеса и IT.

— Насколько для вас велика проблема соответствия регуляторным требованиям? Висит ли над вами, как дамоклов меч, вступление в силу закона «О национальной платежной системе»?

— Закон «О национально платежной системе» оказал на банк определенное влияние. В свое время мы потратили достаточно много усилий для того, чтобы определить, что мы можем сделать в части бизнес-процессов, чтобы соответствовать требованиям регуляторов. К счастью, если это делать вовремя или заблаговременно, то «дамоклова меча» не образуется, и это как раз наш случай.

— Каким вы видите будущее банковского бизнеса с точки зрения технологий?

— Я думаю, мы идем к тому, что роль банковских отделений, конечно, будет уменьшаться. С другой стороны, банк должен иметь помещения для работы с клиентами, для первичной идентификации клиента — посмотреть на него, заключить с ним базовые первичные договоренности. Кроме того, все равно останутся люди, которые будут приходить в офисы, которым просто привычнее, спокойнее или просто приятнее работать с живым человеком. Но мы будем развивать дистанционные каналы обслуживания, потому что все больше людей будут обслуживаться в них. Мы стремимся предоставить клиенту максимальный выбор.

Сегодня, на мой взгляд, мы видим достаточно четкое разделение типичных банковских услуг, таких как осуществление расчетов и обслуживание клиентов, прием вкладов и депозитов, кредитование, управление средствами клиентов и т.п., на два класса особого рода. Рыночная среда требует сделать услугу как можно более естественной и комфортной для клиента. Понятно, что для каждого клиента понятие комфортности и естественности свое — кому-то принципиально важна скорость осуществления переводов, кому-то — комплексность обслуживания, когда банк может предоставить полный перечень услуг, кто-то выбирает экономическую эффективность в виде минимальных комиссий за обслуживание и т.д. Но есть четкое ощущение, что как и в случае, когда любая точка отрезка может быть представлена в виде линейной комбинации двух крайних точек, так и весь перечень комфортности и естественности операций для клиентов также может быть представлен в виде комбинации двух граничных значений.

Первое граничное значение — эффективность. В этой точке клиент обслуживается по минимальным тарифам, максимально быстро, выбирая из всего потенциально возможного спектра услуг, которые только оказываются банками. Это точка максимальной эффективности (для клиента, естественно, — все-таки у нас рынок) — финансовая, временная, пространственная. Банк при этом должен реализовать максимально эффективную операционную модель, позволяющую получать доход с оборотов, когда себестоимость каждой операции минимальна. Это зона услуг дистанционного банковского обслуживания (ДБО), которую я люблю образно называть «японскими часами».

Второе граничное значение — комфортность. В этой точке клиент обслуживается с максимальным комфортом — с учетом его индивидуальных требований и предпочтений, созданием индивидуальных банковских продуктов, адаптацией клиентской зоны под конкретного клиента и т.п. Здесь банк, не экономя на процессе обслуживания, получает доход от особого сервиса. Это зона услуг private banking, которую я, также образно, называю «швейцарскими часами».

— А что будет происходить при этом с IT-департаментом банка? Возможно ли, что в этой части останутся одни менеджеры, которые будут управлять аутсорсингом?

— Я думаю, что будет некое сочетание собственных и внешних компетенций, связанное с тем, что часть функций банк должен контролировать сам, обеспечивая свои базовые функции, часть — можно отдать на аутсорсинг.

— Назовите одно главное достижение, по которому бизнес мог бы оценить деятельность IT-департамента в 2013 году? Что для вас будет хорошим показателем?

— Я бы связал это с дельнейшим развитием Siebel CRM. Надеюсь, нам удастся реализовать в этой системе функции, нужные и розничному, и корпоративному бизнесу, и получить синергетический эффект.